"Vous devez saisir et conserver le cœur de l’homme authentique et suprêmement capable avant que son intelligence ne prenne le dessus."— Andrew Carnegie
Dans une organisation, les collaborateurs à haut potentiel (HiPos) sont les leaders de demain. Compte tenu des coûts et du taux d’échec important constaté dans le cadre du recrutement de nouveaux leaders, la gestion des HiPos s’avère être une pratique clef pour l’entreprise. Axiom aide ses clients à définir les bons critères et les initiatives de développement afin de construire un fort vivier de candidats internes aux futurs postes de leaders. Notre approche en matière d’optimisation du vivier de leaders interne à l’organisation permet de créer des liens étroits avec les collaborateurs, offrant à ces derniers l’opportunité d’évoluer de façon efficace, et pose les bases de relations win/win.
Nos convictions
- Une organisation efficace se distingue toujours par la possession d’un vivier de leaders en interne. Il faut investir dans les HiPos en leur offrant des initiatives de développement adaptées afin qu’ils puissent évoluer et atteindre leur potentiel de développement maximal.
- Les HiPos doivent être identifiés au plus tôt, leur développement confié à un cadre supérieur, et non pas aux Ressources Humaines.
- Haute performance n’est pas synonyme de haut potentiel. Il est important de comprendre et de distinguer les concepts de « potentiel plafond » versus « potentiel transitoire ».
- L’identification d’un collaborateur HiPo est la plupart du temps extrêmement subjective, basée sur un réflexe de clonage qui exclu les femmes et les minorités ;
- Le développement d’un HiPO devrait se faire sur le très long terme pour permettre aux entreprises de faire grandir et de « cultiver » leurs futurs leaders.
Notre approche
- Définir puis établir les bons critères et processus d’identification.
- Instaurer des processus et des comités d’évaluation des talents dont l’objectif est d’évaluer les candidats sélectionnés et de suivre leur l’évolution jusqu’à l’atteinte de leur potentiel maximal.
- Conseiller et accompagner les entreprises dans leur façon de communiquer sur la cible HiPos tout au long de leur carrière.
- Valider le « potentiel transitoire » des candidats HIPo dans des sites de développement hors les murs de l’entreprise et des programmes de développement personnel approfondis.
- Mettre en place des centres de formation où les HiPos, les hauts dirigeants, les coachs et les personnes en charge de l’évaluation peuvent se rencontrer et créer des opportunités d’apprentissage multiples à la valeur inestimable.
- Développer des ensembles d’actions de développement adaptés et des niveaux de carrière qui stimulent l’engagement et la rétention au travers a) de la formation continue et de missions pratiques, b) de programmes de mentorat, et c) de coaching et de formation en management.
Bénéfices
- La garantie que les futurs leaders en interne sont correctement identifiés et accompagnés dans leur développement jusqu’à l’atteinte de leur plein potentiel.
- Dépendance limitée vis-à-vis des « divas » extérieures.
- Amélioration du taux de réussite des actions de gestion de la transition et de succession du leadership.
- Renforcement de l’image de marque de l’entreprise et de son attractivité auprès des jeunes talents
- Atténuation du risque de pénurie non-anticipée dans le leadership