“Un très grand talent s’épanouit dans l’action.” – Johann Wolfgang von Goethe
La plupart des dirigeants en ressources humaines sont d’accord pour dire que leur stratégie RH doit être en alignement avec la stratégie de l’entreprise. Mais un petit nombre d’entre eux seulement met cette idée en pratique pour relier les deux stratégies de façon concrète et cohérente. Mais sans en avoir défini les objectifs à long terme, ce qui s’avère être souvent peu productif et décrédibilise les RH qui semblent avoir toujours un temps de retard sur la stratégie globale de l’entreprise.
Nos convictions
- Lorsque les RH affichent toujours un temps de retard par rapport au reste de l’entreprise, il leur est difficile de gagner le respect et la confiance des managers dans la mesure où ils ne perçoivent pas l’existence d’un lien entre la politique de Ressources Humaines et leurs objectifs commerciaux.
- Une stratégie de Ressources Humaines devrait être entièrement dédiée à pourvoir l’entreprise du nombre, du type et de la qualité de ressources nécessaires à l’exécution de sa stratégie.
- Les Ressources Humaines doivent faire évoluer la façon dont elles évaluent leur propre efficacité ce qui leur permettrait de mettre leur travail au profit des résultats qui comptent pour les managers.
Notre approche
- Pleinement comprendre la future stratégie de l’entreprise et son orientation.
- Prioriser les capacités organisationnelles, les fonctions et les rôles ayant le plus d’influence sur l’aptitude de l’entreprise à exécuter sa stratégie.
- Se servir de données analytiques et s’appuyer sur une approche orientée business pour identifier les priorités et les points clefs devant être travaillés par les RH au travers du prisme de l’acquisition des talents, de leur déploiement et de leur récompense.
- Développer une stratégie RH globale et un plan de mise en œuvre en phase avec les objectifs de résultats de l’entreprise.
- Prioriser les investissements en programmes RH selon l’impact qu’ils auront sur les résultats de l’entreprise et ne pas simplement cocher une case ou mettre en place une succession de programmes (par exemple : recrutement, gestion de la performance, programme Haut Potentiel).
- Accroitre le degré de sophistication des méthodes d’auto-évaluation utilisées par les RH. Par exemple, dans le cadre d’un recrutement en cours, ne pas simplement évaluer le besoin en compétence présent mais chercher à savoir si le candidat dispose d’un potentiel à 6 et 12 mois. C’est l’un des nombreux pièges dans lesquels les départements RH tombent et qui les oblige à recruter constamment.
Bénéfices
- Elargir le cercle du business planning aux Ressources Humaines, non parce qu’elles le demandent mais parce que c’est nécessaire.
- Prioriser les investissements en RH en se basant sur les besoin réels de l’entreprise.
- Garantir que les RH mesurent leurs actions en prenant en compte les préoccupations des managers, c’est à dire les résultats qui comptent le plus pour l’entreprise.